Customer portfolio profitability calculation based on ABC model
Customer portfolio profitability calculation based on ABC model. Co jest bardziej istotne w czasach customer centric economy niż klient jako taki. W wieku koncentracji na klientach, menagerowie poświęcają dużo uwagi obsłudze klienta i trosce o niego. Klient jest królem. Tymczasem każda troska i każdy serwis wymagają zaangażowania zasobów przedsiębiorstwa i skojarzonych z tym kosztów. Tak więc powstaje pytanie, czy klient jest królem czy kosztem? Dzieje się to w sytuacji, kiedy z jednej strony przedsiębiorstwa walczą o nowych klientów a z drugiej wprowadzają narzędzia pomiaru i kształtowania rentowności ogólnej przedsiębiorstwa, która ogranicza kosztowo wszelkie działania. Efektywność finansowa przedsiębiorstwa bierze się z rentowności klientów i serwisów, co jest głównie związane z efektywnością kosztową. Dlaczego zyskowność klientów jest ważna i czym w istocie jest? Jak jest skorelowana z wartością klienta i efektywnością serwisów?
Koszty akwizycji nowych klientów
W nowej ekonomii i turbulentnym czasie elastyczność operacyjna w obsłudze klienta i dostosowaniu produktów jest podstawowym wymogiem codziennej praktyki biznesowej. Nie jest możliwe świadczenie wartościowego serwisu dla klienta poprzez predefiniowane, doskonale zyskowne serwisy i ścisłe określone portfolio produktów, co by zagwarantowało założoną rentowność ogólną przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa próbują tego, ale każdego dnia klienci wymagają indywidualnego podejścia, co powoduje powstawanie mix-u produktów i serwisów wykraczających poza standardowe definicje. Powstaje naturalne pytanie, czy jest możliwe zapobieżenie wykonywaniu nierentownych serwisów? Jak to wygląda w przypadku obsługi nowych i regularnych klientów? Powszechnie znanym jest fakt, że akwizycja nowych klientów może kosztować nawet 25% rocznych przychodów klienta. W wielu przypadkach koszt akwizycji nigdy się nie zwraca. Tak, więc kompleksowość serwisów i duży zakres produktów, dostosowania i wielorakie efekty nagłych i nadzwyczajnych potrzeb klientów powodują potrzebę budowania zaawansowanego rachunku rentowności klientów i systemu zarzadzania rentownością.
W prezentowanej pracy, autorzy testują klasyczną metodę ABC oraz metodę TD-ABC, sterowana czasem, jako metody alokacji kosztów wykorzystywane w rachunku i kontroli rentowności klientów w przedsiębiorstwie handlowym. Customer portfolio profitability calculation based on ABC model,
Metoda ABC– Metoda Activity Base Costing
Metoda ABC. Metoda Activity Base Costing została zaprezentowana w późnych latach 80’tych XXw. Według Bjornenak & Falconer, 2002, którzy przeprowadzili zaawansowane badania specjalistycznej literatury z dziedziny rachunkowości w okresie 1997-2001 stwierdzili, ze większość artykułów dotyczących ABC pojawiło się w latach 1992-1997. Zasadniczy pomysł, dotyczył alokacji wspólnych kosztów przedsiębiorstwa według wskaźników aktywności, które określają jak odbiorcy serwisów absorbują aktywność zasobów, co jest bezpośrednio związane z wykorzystaniem zasobów, czyli kosztów. To podejście było rewolucją w rachunkowości i zrewidowaniem poglądów na dostarczanie wartościowych serwisów do klientów. Na podstawie badań, powstał koncept Activity Base Management jako stałe narzędzie monitoringu wykorzystania kosztów. Na atrakcyjność podejścia metodologii ABC/M w aktualnych czasach wskazuje Cardos & Stefan, 2011 bazując na analizie artykułów z lat 2000-2011. Autorzy analizowali wpływ implementacji ABC/M na rentowność ogólna przedsiębiorstwa. Badania zaczęli od przeprowadzenia ankiet w pewnej liczbie firm z różnych branż. Głowna konkluzja jaka sformułowali jest taka, że powodem wdrożenia metodologii ABC/M jest potrzeba podniesieni rentowności klientów oraz zwiększenia dokładności i odpowiedniości informacji o kosztach do celów pricingowych i budżetowych. Powodem wdrożenia była także potrzeba zmodernizowania systemu kosztowego, rozwoju metod kontroli kosztów oraz rozwoju procesów biznesowych w celu sprostania potrzebom zarządczym w kierunku zwiększenia zyskowności produktów.
Klienci akceptują tylko aktywności związane z ich interesem, ich potrzebami i ich oceną wartości danych działań. Tak więc patrząc na serwisy oferowane przez przedsiębiorstwo poprzez metodologię ABC/M, firmy odkryły serwisy, za które klienci chcą zapłacić, a za które nie. Ogólnie mówiąc, ABC może być traktowana także jako metoda podziału zyskowności pomiędzy klientami i jest mocno skorelowana z decyzjami strategicznymi, Cooper and Kaplan, (1992). Customer portfolio profitability calculation based on ABC model.
Customer portfolio profitability calculation based on ABC model
About service experience ypu can read here
Klasyczny rachunek rentowności klientów
Klasyczny rachunek rentowności klientów z wykorzystaniem metody alokacji kosztów ABC opera się na alokacji kosztów do grup kosztowych a następnie wg driverów do klientów. To podejście alokuje wszystkie albo wybrane wydatki na klientów i produkty w metodzie jednostopniowego albo wielostopniowego podziału. W środowisku dobrze zdefiniowanych produktów i serwisów dwustopniowa metoda podziału gwarantuje zachowanie rentowności ogólnej. W biznesie handlu hurtowego, operującego na tysiącach produktów kupowanych przez klientów w nieprzewidywalnych konfiguracjach, także w połączeniu z usługami nie jest możliwe alokowanie kosztów na produkty i obliczanie alokacji na klientów jako sumy z kupionych pozycji. Dodatkowo występowanie kosztów związanych wyłącznie z klientami, jak koszty kredytowania czy zapłat, marketingu czy programów lojalnościowych czyni kalkulację rentowności klientów nawet jeszcze bardziej niewygodną.
Główną uciążliwością raportowaną w klasycznej metodzie ABC, jest złożoność driverów kosztowych i konieczność zbudowania procesu uaktualniania kosztów jednostkowych driverów w każdym czasie obliczeniowym. W celu uproszczenia obsługi, można zastosować przybliżone drivery, ale to z kolei prowadzi do rozdziału dużych kosztów przy pomocy pojedynczych driverów i w konsekwencji drogiej jednostki kosztowej danego drivera, co z kolei powoduje efekt, ze nawet nisko wolumenowi klienci absorbują duże koszty. Tak wiec, nie odzwierciedla to rzeczywistej pracy poświęconej na obsługę klienta. Idąc dalej, personel sprzedaży, widząc ten efekt jest demotywowany do akwizycji nowych klientów. Sprzedawcy koncentrują się na „dobrych” i przetestowanych regularnych klientach. Dodatkowo, z powodu traktowania zyskowności firmy jako sumy zyskowności na klientach, działy controllingu skłaniają się do dodawania do rachunku rentowności klientów kosztów każdego nowego zasobu, co powoduje konieczność aktualizacji systemu, i praktycznie innego rachunku każdego miesiąca i co więcej koszt per driver zmienia się.
ABC sterowana czasem
Bazując na tych doświadczeniach, została zaproponowana modyfikacja tradycyjnej metody ABC przez Kaplana i Andersona, 2006. Autorzy zaproponowali metodę ABC sterowaną czasem. Szczególnie koszty aktywności związane z wykorzystaniem pracy ludzi zależą od czasu bezpośrednio, wiec dlaczego nie robić kalkulacji kosztów bazującej na wykorzystaniu czasu pracy na określone elementy obsługi klienta i dalej nie alokować tego na obiekt kosztowy czyli klienta. Podobnie absorbcja mocy maszyn może być alokowana poprzez zliczenie wykorzystanych parametrów. Powoduje to powstawanie homogenicznego systemu kalkulacji kosztów oraz fakturowania serwisów do klientów. Ustawiając drivery zależne od czasu na poziomie cen usług rynkowych, menagerowie mogą znacząco zwiększyć komunikację kosztów wewnątrz przedsiębiorstwa a także z klientami. To pozwala także na wprowadzenie odruchu fakturowania na klientów, każdego czasu spędzonego na obsłudze tak samo jak wykorzystanych materiałów, Dejenga, 2011.
Uproszczenie w kalkulacji TD-ABC spowodowało zwielokrotnienie zastosowań i badan w różnych przedsiębiorstwach. Zaawansowaną analizę uciążliwości i zalet klasycznej metody ABC w zastosowaniach w przedsiębiorstwie oraz wprowadzenie TD-ABC i jej rewolucyjna rolę opisuje w detalach Szychta 2010. Autor omawia rezultaty ankiet skierowanych na zbadanie sukcesów i porażek we wdrożeniach metody ABC. Bazując na literaturze opisuje silne i słabe strony TD-ABC włączając także krytykę w odniesieniu do koncepcji niewykorzystanych zasobów oraz pomiaru czasu operacji, zwłaszcza w firmach usługowych. Customer portfolio profitability calculation based on ABC model.
ABC vs TD-ABC
Dejnega, 2011 prezentuje badania różnic pomiędzy klasyczną metodą ABC a TD-ABC w aspektach ich implementacji w różnych przedsiębiorstwach, na przykładach case studies pochodzących od różnych autorów i z różnych branż. Badania literaturowe, zawierające również komentarze oryginalnych badaczy i wkład, zawiera tabela 1.
W tej pracy prezentowany jest interesujący przypadek wdrożenia TD-ABC w przedsiębiorstwie produkującym świnie. Ta metoda została zastosowana dla wspomagania systemu decyzyjnego w systemie cztero-tygodniowego porodu. W porównaniu do metody tradycyjnej, ta metoda dostarczyła informacje w konsekwencji skutkujące zmianami w procesie produkcyjnym. Zmiany procesu prowadzą do zmniejszenia kosztu pracy i zbiorowych porodów, co skutkuje także zmniejszeniem kosztów ogólnych. Customer portfolio profitability calculation based on ABC model.
Table 1. List of practical case studies analyzed by Dejnega, 2011.
Source | The section of application | Purpose of case study |
Brugemann, Everaert, Anderson, Levant (2005) | Nameless distribution company in Belgium. | Improving the profitability of company – understanding of customer’s profitability. Comparison the costs allocation accuracy with ABC. |
Dalci, Veyis, Kosan (2010) | Hospitality, Hotel in city Mersin, Turkey. | Understanding customer profitability analysis. Using TDABC in area of service organization. |
Bryon, Everaert, Lauwers, Van Meensel (2009) | Agriculture, private farm, pig production, Belgium. | Appling the four- week batch farrowing system in comparison with the weekly farrowing with application of TDABC |
Demeere, Stouthuysen, Roodhooft (2009) | Outpatient clinic, medical sector. London hospital, Great Britain. | Improving medical service of hospital. Better supply chain in hospital. |
Kaplan, Anderson (2004) | Dairy works, Kemps LLC, USA. | Improving sales system. |
Hoozée, Brugemann (2010) | Belgian warehouses of nameless company. | How leadership, motivation, cognitive factors influenced application of TDABC and setting of time equations. |
Source: Dejnega, 2011.
TD-ABC implementation aspects
Wdrożenie ABC I TD-ABC do środowiska firmy zawsze skutkuje zaangażowaniem personelu, edukacją i zmianą zachowań. Menadżerskie aspekty tego procesu, wpływ na motywację oraz elementy poznawcze opisuje Hooze and Brugemann, 2010. Oni skoncentrowali się na identyfikacji elementów zasadniczych dla zaprojektowania metody TD-ABC, zidentyfikowaniu typów rozwoju operacyjnego i finalnie, jak, dlaczego i kiedy projektowany proces może przynieść efekty w postaci rozwoju działalności operacyjnej. W szerokiej analizie literatury zwrócono uwagę, że w istocie TD-ABC pojawia się już w publikacjach Taylora, 2011 skoncentrowanych na efektywności produkcji pojawiającej się jako rozdzielenie skomplikowanych czynności na mniejsze i prowadzeniu optymalizacji każdej z nich. Koncepcja zarzadzania naukowego, także wspomniana przez autorów, jest techniką optymalizacji i standaryzacji czasu spędzonego na obsłudze klienta oraz identyfikacji kroków tego procesu. Jakiekolwiek odchylenie w czasie związanym z danym zadaniem, jakie się pojawiło podczas wykonywania przez pracownika, powodowało rewizję procesu albo urealnienie zakładanego czasu wykonania. Wdrożenie TD-ABC w swoich założeniach polega na badaniu absorbcji czasu przez elementy przebiegającego procesu i następnie wykorzystaniu tego jako podstawy do rozliczenia kosztów w równaniu. Tak wiec w tym samym czasie trzeba wykonać Tayloryzację procesu jak i zbudować równania alokacji kosztów.
Jako wyniki badań, autorzy prezentują obserwację, że czasy wykonywania operacji różnią się w różnych oddziałach. Proste porównanie średnich na oddziałach skutkowało podejrzeniem, że coś nienaturalnego się dzieje. Dokładne badania procesu przyniosły zaskakującą obserwację co do wielkości oddziału, co powodowało w pewnych przypadkach przejazd wózka widłowego na dużo większą odległość zanim dosięgnie półek niż w innych oddziałach. Inny przykład pokazywał 20% odchylenia w czasie obsługi, co by wskazywało na duża wartość niewykorzystanych zasobów. Mając takie przypadki i narzędzia bazujące na metodzie TD-ABC, menagerowie poszczególnych oddziałów mogli wyjaśnić te sytuację, poprzez krytyczne odniesienie się do standaryzacji czasu albo efektywności procesu w porównaniu do innych oddziałów. Customer portfolio profitability calculation based on ABC model.
Lepsze zrozumienie procesów
Narzędzia bazujące na kalkulacji kosztów TD-ABC wdrożone do przedsiębiorstwa, stały się narzędziem lepszego zrozumienia procesów, jak nigdy przedtem. Autorzy opisują, zaangażowanie pracowników w projektowanie i rewizje procesów w firmie, skutkujące identyfikacją elementów zwykle pomijanych w wielu opisach, korektą błędów, nieefektywnych konfiguracji oddziałów albo ręcznych czynności nigdzie nie rejestrowanych. Czasami to wymagało dodatkowego podziału procesu a czasami dodanie elementu do równania procesu rozwiązywało problem. Ponieważ autorzy skoncentrowali się na zagadnieniach managerskich, żadne równania kosztowo-czasowe nie były prezentowane.
Wdrożenie metody TD-ABC w branży zakwaterowania przedstawia Hajiha, & Alishah, 2011. Oni analizują wdrożenie w Parsian Hotel w Teheranie. Bazując na serii wywiadów z obsługą, menagerami oraz przy pomocy naukowej estymacji, określili aktywności wykonywane na rzecz poszczególnych grup gości hotelowych. Zróżnicowanie grup klientów, w konsumpcji kosztów, zostało określone na bazie zachowań klientów. Z punktu widzenia zasobów, autorzy zaproponowali, uzależniony od danej grupy klientów, wskaźnik konsumpcji poszczególnych grup kosztów jak obsługa front-desk-u, zamieszkiwanie, jedzenie i bankiety. Równania czasowe są wykonane z naciskiem na wykorzystanie zasobów i prowadzą do wyliczenia zyskowności każdego pojedynczego klienta. Tradycyjna metoda ABC oraz metoda TD-ABC jest porównywana w wynikach badań. W podejściu TD-ABC, pula kosztów front-desk-u zawiera również amortyzację, administrację, finanse i inne koszty pośrednie, co może prowadzić do błędów w kalkulacji, ale wygląda na to, ze autorzy wzięli to pod uwagę i akceptują. Wszystkie koszty nieruchomości, jak energia, serwis budynku czy pranie, itp. zwykle wprost zależą od dni zamieszkiwania w hotelu, co jest naturalne i akceptowalne w metodzie TD-ABC, jak wspomina Kaplan 2007. Te koszty mogą być oczywiście, także wyłączone z kalkulacji jako niezarządzalne. Tak czy inaczej, daje to narzędzie do myślenia o tym, które grupy klientów są najbardziej rentowne, jakie są rodzaje niewykorzystanych zasobów i jak je włączyć do dziania.
Wdrożenia TD-ABC w hotelu w Turcji
Inny przykład wdrożenia TD-ABC w hotelu w Turcji przedstawia Dalci I inni, 2010. Oni badali aktywność obsługi hotelowej poprzez serie wywiadów i dodatkowo podwójnie sprawdzili poprzez własne obserwacje w czasie rzeczywistym, kiedy poszczególne czynności były w praktyce wykonywane. Badacze wprowadzili segmentacje klientów (8 grup klientów) bazującą na zachowaniu gości i ogólnym profilu usług hotelowych. W analizie kosztów, oni wyłączyli z analizy koszty ogólne, takie jak finansowanie, księgowość, zakupy czy inne nie związane z obsługa klienta, co wpłynęło na powstanie realnych i jednolitych równań czasowych dla każdego typu aktywności hotelowych. Przykład równania czasowego dla front desku przedstawia Pic 1.
Pic 1. Time equation for front desk activity in hotel.
Source: Dalci and all, 2010
Podsumowując pracę badawczą, autorzy zaprezentowali tabelę z rezultatami. Jak można zobaczyć, istnieją pewne różnice w alokacji kosztów i wyniku rentowności, patrz tab 2, szczególnie w wartościach bezwzględnych. Badacze dostarczyli narzędzie użyteczne z managerskiego punktu widzenia, pozwalające na szczegółową analizę zasobów i ich optymalizację. Na koniec, autorzy sugerują aby management hotelowy wszedł głęboko w kalkulację TD-ABC, aby nie być zaskoczonym żadnym niespodziewanym odkryciem. Customer portfolio profitability calculation based on ABC model.
Table 2. Result of profitability calculation acc. ABC and TD-ABC methodology in hotel
Source: Dalci and all., 2010
Wdrożenia TD-ABC w bibliotece. Customer portfolio profitability calculation based on ABC model.
Pernot i inni, 2007, opisują interesujący przypadek wdrożenia TD-ABC w bibliotece na uniwersytecie, Arenberg Library Katolickiego Uniwersytetu w Leuven. Oni skoncentrowali się tylko na analizie wypożyczeni między-bibliotecznych (ILL). Typowy serwis biblioteczny zawiera wypożyczenia między-biblioteczne. „ … kiedy książki albo czasopisma nie są dostępne w bibliotece, czytelnicy mogą wnioskować o sprowadzenie ich z innej biblioteki poprzez dwa bezpośrednie systemy ILL, co jest najbardziej kosztowne dla obsługi biblioteki. […]koszty obsługi dla wypożyczeń między-bibliotecznych jest wyższy niż dla wypożyczeń wewnętrznych, ponieważ wypożyczenia między-biblioteczne wymagają pracowników wyższej specjalizacji i zabierają także więcej czasu do przeprowadzeniu tego procesu. Również koszty różnych systemów ILL różnią się od siebie znacznie, zwłaszcza pomiędzy prostym zapytaniem a tym najbardziej skomplikowanym. Tak wiec, alokując te sama ilość kosztów do tych różnych typów zapytań może być nieprawidłowe.”
W procesie analizy ILL, oni zidentyfikowali cztery powszechne aktywności (procesowanie, dostawa, zamknięcie, fakturowanie), przy czym każda z nich, zawiera kilka sub-aktywności, które różnicują wychodzące i wchodzące zapytania. Bazując na tych estymacjach, oni dostarczyli osiem równań czasowych, jedno dla każdej aktywności głównej związanej z wychodzącym i wchodzącym zapytaniem. Wszystkie równania opisują proces w minutach, uwzględniając charakterystykę zapytań poprzez wprowadzenie zestawu zmiennych. Równania czasowe są zasilane danymi chronologicznie symulując przebieg procesu ILL.
Customer portfolio profitability calculation based on ABC model
Autorzy, przedstawili doskonałą prezentację procesów w terminologii czasu i konsumpcji pracy, po czym sformułowali równania czasowe, które wykonując cyklicznie, przeprowadzili symulacje obrazujące przebieg poszczególnych faz procesu wg rzeczywistego scenariusza, aż do sfinalizowania wypożyczenia w postaci fakturowania. Customer portfolio profitability calculation based on ABC model.
Jednostkowy koszt na minutę był obliczony poprzez dokładne rozróżnienie i rozdzielenie kosztów personelu (FTE – Full Time Equivalent) w ilości 80% teoretycznie dostępnego czasu włączając również koszty wspólne i inne powiązane z usługą. Bazując na kalkulacji kosztu jednostkowego i równaniach czasowych badacze obliczyli koszty podstawowych zapytań ILL przychodzących i wychodzących jak również odchylenia w stosunku do poszczególnych przypadków.
Autorzy wykonywali obliczenia zakładając ich przydatność dla managerów biblioteki. Przede wszystkim koszty stałe serwisów nie pokrywały bardziej skomplikowanych zapytań, 8 EUR stałej opłaty vs 4 do 14,8 EUR prawdziwych kosztów. Metoda TD-ABC spowodowała bardziej transparentna i precyzyjna analizę. Na przykład, serwis skanowania dokumentów zużywał jedną z wyższych ilości czasu z powodu niskiej jakości maszyny skanującej. Inną praktyczna konsekwencją analizy procesu w kontekście zużycia czasu było położenie dużego nacisku na dostawę dokumentów w formie PDF zamiast wersji papierowej. Pozwala to na natychmiastową dostawę w przypadku kiedy plik PDF jest dostępny, ale nawet w przypadku skanowania, plik wzbogacał bibliotekę dla przyszłych zapytań. Podobnie udoskonalono wyszukiwarkę internetową aby zredukować koszty.
Customer portfolio profitability calculation based on ABC model.
Czego można się nauczyć z tego doskonałego artykułu to to, że wdrożenie TD-ABC nie jest tylko metodą numerycznego obliczenia zyskowności klientów i serwisów, ale jest to proces reengiringu przedsiębiorstwa i doskonalenia serwisów wpływający na podniesienie zyskowności ogólnej firmy.